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連鎖零售企業變局
中國連鎖經營協會和德勤近期聯合發佈的報告《中國零售力量2012》指出，在風雲變幻莫測的經營環境中，連鎖零售企業不得不打破傳統經營模式，嘗試業態創新，或采取多元經營、延伸供應鏈、開發自主品牌等策略以應對市場變化，提升盈利能力。□贏周刊記者 魏川2011年超市行業的市場競爭持續激烈、政府管理力度加大、經營成本高企，在這樣的環境中，超市企業不得不回歸零售企業商品經營的本質，加強提升商品利潤和精細管理的能力。提升自有品牌比例中國連鎖超市競爭日趨激烈，商品銷售利差空間縮小，越來越多的超市企業選擇通過開發自有品牌提升利潤空間。對消費者來說，自有品牌產品價格更低；對超市企業來講，自有品牌商品除瞭吸引顧客，還可以省去品牌使用費用和中間供應環節，保證較高利潤。比較而言，通常供應商的商品毛利率在5％左右，而自有品牌商品平均毛利為15％左右，可見自有品牌商品毛利率遠高於供應商產品。開發經營自有品牌已在國際市場形成一定規模，如沃爾瑪在全球每年30％的銷售額、50％以上的利潤來源於其自有品牌。2011年中國連鎖經營協會的企業調查結果顯示，在65傢大型超市和超市典型店鋪中有39傢銷售自有品牌產品，占門店銷售額4％，比較西歐市場的35％-40％以及美國市場的20％以上，存在很大提升空間。在華大型外資超市企業領先開展自有品牌開發和經營，沃爾瑪主要推出“惠宜”（主要覆蓋食品和非食品）、“明庭”（主要覆蓋傢居用品）和“簡適”（主要覆蓋服裝產品）等自有品牌產品；麥德龍預計2012年其自有品牌商品銷售份額提升至20％；日本零售集團永旺旗下自有品牌TOPVALU（特慧優）2012年正式進入中國市場。一些大型本土超市企業也嘗試利用自己龐大的網絡資源和對終端的主導地位，通過市場信息和品牌影響力向生產廠傢滲透，加強自有品牌的開發。華潤萬傢、聯華等都已把開拓自有品牌作為重要戰略，推出瞭涵蓋生鮮、食品、非食品及百貨類的多類商品。擴大生鮮規模生鮮是集聚門店客流和人氣的商品品類，擴大生鮮規模被很多超市作為一種競爭戰略放在重要地位。同時，消費者對生鮮產品綠色、健康、安全、品質的追求為超市生鮮品牌化、精細化運營提供瞭基礎。根據中國連鎖經營協會年度行業調查，生鮮產品是近年來超市門店銷售增速最高的品類。調查顯示快速消費品百強企業生鮮類商品銷售額占總銷售額的比例增長顯著，由2008年的12.4％上升至2010年的24.4％。在經營方式上，通過農超對接向農戶直接采購生鮮農產品。較高的直采比例可以突破區域分割流通體制的限制，支持公司異地擴張，且直采可以縮減中間流通環節，降低采購成本，獲得較高的毛利率。以經營生鮮農產品為主的永輝超市(601933,股吧)，生鮮及加工的銷售占比已達到50％以上，其直采比例為70％以上；京客隆集團2011年年報顯示集團全年新增兩個駐地采購，並將繼續采購基地建設；物美商業也在2011年年報中提及集團將擴大“農超對接”基地建設。此外，很多有實力的超市企業也開始自建農場生產自有品牌蔬菜，把管控范圍擴展到農田選種環節。如TESCO已在廈門開發瞭其在國內最大、面積達到3000畝的自有農場。調整盈利模式隨著超市企業規模擴大，其盈利模式和利潤結構更多以通道費用為主要利潤來源。通道費的存在具有一定的合理性，零售商擁有稀缺的渠道資源，處於買方市場並主導零供關系；另外，零售商近年各項成本大幅上漲，商品銷售利差微薄，通道費使得企業不至於陷入困境。但是從長遠看，過多依賴通道費將產生負面作用，使企業的各個業務環節忽視商品經營，導致企業對市場判斷和價格控制的失靈、企業核心經營能力削弱。並且，這種盈利模式使經營趨於同質化，也使零供關系更緊張、內部腐敗滋生，影響企業的穩定收益能力。要調整盈利模式，超市企業需要從“商品組織者”轉向“商品經營者”，在價值鏈各環節創造利潤，從消費者需求、產品設計、采購或生產控制、物流配送、分銷促銷等方面加強經營和創新。永輝超市1300餘人的生鮮采購團隊分佈在全國各地生鮮產品市場，瞭解價格、產期、質量等信息，及時購進低價質優、受消費者歡迎的生鮮產品，而這種采購模式使其在生鮮農產品采購中獲取瞭比批發市場多25％左右的利差。超市企業除瞭擴大直采比例，還加強自有品牌的開發。自有品牌開發並非簡單的貼牌生產，需要企業從商品企劃、原材料采購、選擇生產廠商、價格、交貨期、質量、物流、銷售、尾貨管理的全過程進行管理，還需要配備具有相關知識經驗的員工。市場條件的變化迫使經營者需要重新回歸依靠商品經營盈利的模式，轉變的過程難免會遭遇陣痛，但是轉變是必然的，也是零售業未來的出路。區域性企業戰略選擇明顯分化隨著外資超市和全國性超市擴張步伐加快，區域性超市企業所面臨的生存壓力越來越大。區域超市企業為生存尋求突破，不同企業的戰略選擇出現明顯分化。一般來說，區域性超市或選擇自主上市，通過資本市場獲取進一步擴張和老店改造的資金，成為區域龍頭；或選擇出售零售業務，轉嫁經營風險，同時獲取資金以發展集團內商業地產或其它業務。雖然在全國范圍擴張的能力較弱，但是區域性超市企業往往在當地具有優勢，占據優質商業網點，並且在當地形成較高消費者認知度。選擇上市的區域性經營超市的企業主要有湖南步步高、湖南傢潤多、安徽永輝超市、浙江三江購物(601116,股吧)、山西美特好等，這些企業均在2011年中國快速消費品連鎖百強中占據席位。已在A股上市的湖南步步高2011年超市門店117傢，並計劃2012-2013年每年新開門店25-30傢，繼續深挖湖南市場，同時嘗試跨區域發展，近期又啟動再融資，涉足商業地產。2012年，成都紅旗超市宣佈計劃上市，未來三年將在四川省開設上百傢新門店。除瞭選擇上市，也有很多區域性超市選擇被收購。江蘇蘇果超市、江西洪克隆零售業務先後被華潤收購；江蘇時代超市被韓國樂天收購；河北寶倉龍成為傢樂福在華第一傢收購企業；上海傢得利則被海航商業收購。可見，未來超市業在二、三線城市的競爭將在區域龍頭和全國性零售商之間展開，並且更加激烈。便利店四大發展趨勢隨著居民生活水平的提高，便利店業態在中國進入快速發展階段。2011年國內便利店企業加快在主要城市的佈局並向二三線城市滲透，同時以7-11、羅森、全傢為代表的外資企業也進一步拓展其在中國的業務，不僅計劃大幅度提升新增門店數量，還計劃涉足西部市場。但在快速發展過程中，還面臨著一些挑戰。經營同質化隨著便利店企業加快佈局，其經營活動中存在的問題也逐漸凸顯，經營同質化問題首當其沖。大部分便利店經營的商品從品類到品牌和超市均無大的差異，相對於大超市而言，便利店規模較小，運營及物流成本較高，因此在價格上必然沒有競爭優勢。另一方面，就業態內部而言，除瞭標志不同和個別食品的差異之外，便利店同質化現象也很明顯。同質化經營造成便利店的重復建設和同業競爭的加劇，不利於整個業態的長期發展。因此，便利店經營的關鍵不在於同業之間的價格競爭，而更應該關註差異化經營。考慮到便利店企業特殊的性質和經營環境，依據門店所處的不同地段，具體將目標各戶定位於居傢顧客、學生族、白領、司機等人群，深入挖掘特定類型的顧客需求，形成競爭優勢。缺乏物流優勢便利店的經營空間較小，缺乏多餘的商品存儲設施；同時又要求在店面內陳列盡可能多的商品品種（一般要求在100平米的店鋪陳列3000種商品），這種小批量、多品類、多頻度的經營模式對物流系統提出瞭很高的要求。中國的便利店企業由於門店較少或者集中度不高，建立自身獨立的物流配送體系並不經濟，因此多采取和其他零售業態共享物流配送體系或者利用第三方物流來實現產品的配送；即使是擁有獨立物流體系的企業，由於資金、技術和連鎖店佈局的限制，物流中心、配送中心和倉儲建設的投入也不足，溫控物流的發展也存在滯後。同時，信息技術在便利店企業的應用也遠遠沒有達到行業要求的標準，缺乏完善的訂貨信息服務網絡和有效的客戶需求信息反應系統，使得便利店的采購需求不能得到及時的更新和滿足，顧客的購物需求不能得到匯總和分析。高效的物流配送系統，有利於企業降低成本，整合內外部資源，提高物流效率，是便利店企業生存和發展的基礎。合理、集中的便利店佈局，及時高效的物流配送體系，滿足客戶需求的變化，及時更新商品種類，將成為今後便利店企業關註的重點。外資加快佈局2011年外資便利店紛紛加快其在中國的戰略佈局。7-11宣佈將開放個人加盟，並計劃將其在華的門店數量提升到5000傢；無獨有偶，日本第二大便利店運營商羅森株式會社也計劃未來10年內，在中國開設店鋪的總數達到1萬傢；全傢便利也已計劃把2011年在華900傢店擴張到2015年的5000傢。在制定門店數量擴張計劃的同時，2011年以7-11為首的外資便利店也紛紛開始調整其區域佈局，瞄準西部市場。目前7-11在成都已經開出瞭41傢門店，預計2013年這一數字將增加到150傢左右。此外，全傢便利也在謀求進入西部市場，計劃在成都建立新公司，並在計劃初期開設30傢直營店。外資便利店起步早、發展模式成熟，他們的進入必將對本土便利店構成威脅。國內便利店企業為應對來自外資的挑戰，不僅僅要更加關註服務的質量和商品結構的選擇和創新，還要將更多的精力放在新區域市場的拓展和經營模式的變革上。外資佈局的加快或將推進內資便利店企業的整合，培育更富活力和競爭力的市場。延伸服務2011年，便利店企業在關註自身主業經營的過程中也充分利用其優越的區位優勢和門店數量，不斷擴展延伸服務。一方面，便利店企業將銷售實體商品和提供服務性商品相結合，如提供代繳話費、水電費、煤氣費、城市一卡通等充值繳費服務；提供影印、傳真、快餐、熟食、代售報刊、送貨上門等便民服務。這種基於自身經營特點的延伸服務極大的方便瞭便利店周圍的社區居民和上班族。業務范圍拓展的同時，提高服務的質量和營業人員的自身素質將是便利店未來努力的方向。另一方面，便利店和電子商務相結合的經營模式也備受關註。便利店和電子商務的結合，讓便利店成為網購的宣傳媒介、付款終端和物流終端，進一步吸引中老年人和二三線城市的消費者進入網購大軍。便利店延伸服務模式的不斷創新或將成為便利店的新增長極。傢電零售企業的三大趨勢區域競爭升級2011年，以國美、蘇寧為代表的全國性傢電零售企業加大渠道下沉力度。中怡康的最新數據顯示，國美電器和蘇寧電器(002024,股吧)全年在國內三、四級城市新建門店達600傢左右。在一、二線城市門店數量相對飽和的背景下，全國性企業渠道下沉將成為未來其利潤增長的著力點。全國性傢電連鎖企業在向中小城市及縣級市場擴張的過程中，也應該充分考慮自身經營模式和當地消費習慣及消費水平的匹配程度，在適當程度上打破對傳統模式的復制，力求更親民、更貼心，這或將是擴張成敗的關鍵。而區域性傢電連鎖企業也不斷進行跨區經營的嘗試。目前，跨省經營的區域性傢電企業相對較少，有代表性的如深圳順電、揚州匯銀和五星電器等。相比區域性企業而言，跨省經營的企業沒有其優越的政策基礎和區域品牌優勢；同時又要面臨來自全國性連鎖企業低成本和高效物流配送體系的壓力，“走出去”戰略現在看來或許並不明智。省內跨區經營受到大多數區域性傢電連鎖企業的青睞。依靠熟悉的當地市場、當地的供應商資源和政府資源的優勢，區域傢電零售企業選擇深耕市場，進一步拓展省內縣級城市的市場資源，並根據對本地市場和消費水平的把握，采取差異化、靈活性的經營戰略。這些措施將有助於企業在日趨激烈的市場競爭中保持優勢。傢電銷售增幅回落的三大因素2011年，傢電企業銷售額增幅回落。首先，“傢電下鄉”政策進入退出期。2013年1月底，第三批地區將退出，而已退出的地區農村人口占全國農村人口55％，累計銷售額占傢電下鄉銷售總額的63％。雖然隨著農村居民收入的增長和結婚人口增長，對傢電的剛性需求仍會增加，但傢電下鄉政策的退出在短期內將對農村市場的傢電銷售額產生影響。其次，“以舊換新”政策退出。2011年底，實行兩年之久的傢電“以舊換新”政策退出。在過去的兩年，“以舊換新”模式銷售的傢電占傢電銷售總量的份額大幅增加。伴隨著政策的退出，傢電銷售企業迎來瞭前所未有的挑戰，如何尋找新的利潤增長點，成為擺在每個傢電銷售企業面前的現實問題。最後，房地產市場受抑。2011年隨著宏觀調控力度的加大，房地產市場表現萎靡，依靠裝修住房拉動的傢電消費也受到不同程度的影響。調查報告也說明傢電零售企業的現狀確實不容樂觀。樣本企業銷售額、營業面積、門店數量和正式員工數均有不同程度的增長，其中營業面積增幅超過30％，門店數量增幅也超過瞭20％，而相對於營業面積和門店數的增長，銷售額的增幅相對偏小，為10％。傢電連鎖企業樣本店平均面積為3768.3平方米，比2010年增長12.5％，單店平均銷售額為8115.6萬元，較上年下降瞭5.2％。平均單店員工數39人，比2010年度減少瞭3人，下降7.2％。房租連續兩年成為傢電連鎖企業的第一成本，其次為員工工資。樣本店鋪的平均毛利率為10.2％，較上年略有提高。網絡渠道興起的挑戰以京東商城為代表的電子商務企業對傳統傢電零售企業構成威脅。2008年上線以來，京東商城傢電零售業務始終保持高速增長，增速遠超已趨成熟的傢電連鎖賣場，以互聯網為代表的傢電行業新營銷渠道在成本、效率和用戶體驗等方面的諸多優勢逐步得到體現，特別是前者在房租成本和人工成本兩方面都占瞭巨大優勢。通過強大的倉儲和物流配送體系，京東商城成功將庫存周轉率提高到以月計算。京東商城還持續關註消費者的網購體驗，在去年推出智能手機客戶端等服務。另外，淘寶商城、易趣等也涉足傢電銷售行業，電子商務的蓬勃發展對傳統傢電零售企業帶來瞭很大的挑戰。以蘇寧為代表的全國性傢電企業也開始拓展自身的網絡渠道，蘇寧易購已成為銷售量僅次於京東商城的B2C網站。憑借強大的供貨保障體系和渠道資源，依托實體產業的電商模式在未來的發展潛力不容小覷。如何抓住網絡渠道興起的大潮，以自身傳統優勢為依托，拓展新的渠道實現銷售的增長，將是傢電零售企業必須關註的問題。百貨業格局生變由於一批新進入者的到來，中國百貨業呈現不同的市場競爭格局。受到網絡購物沖擊的3C零售企業為吸引和保留客源，大舉進入百貨業。百腦匯在廣東汕頭、山東德州設立復合式購物商場，開拓超市、食品、服裝、生活娛樂等新業態。蘇寧旗下的樂購仕生活廣場，繼2011年在南京開出第一傢店之後，2012年5月在上海開出首傢門店，並計劃年內在上海的店數增至7—8傢。樂購仕是蘇寧實體店多元化的“試驗田”，除瞭傢電，還會經營傢居、傢飾等商品。受中國奢侈品消費潛力的吸引，一批外資高端百貨進駐中國市場。巴黎老佛爺百貨將選址北京，梅西百貨業也在試探中國市場對其商品的反應和接受度。核心商圈的企業將重新洗牌。隨著首批15年租約到期、商業地產租金上漲和核心商圈地塊的稀缺，很多一線城市的商業重心正在從市中心向郊區轉移，商圈外擴現象明顯。今後幾年，一些城市核心商圈的零售商將迎來“關閉潮”或者“外遷潮”。核心地區的低端業態退出後，一些承租能力較高的業態模式，如高端百貨，將大規模入駐，完成核心商圈的業態升級。購物中心向四線城市滲透近幾年來，購物中心在一線城市迅速發展。購物中心基於百貨業態，與餐飲、電影院、電玩、KTV等結合，各種購物和娛樂休閑項目很大程度上增加瞭顧客的停留時間和消費意願。據中購聯統計，截至2011年底，開業的購物中心總量達到2812傢，累計商業建築面積1.77億平方米。預計2012年和2013年，中國購物中心年新增商業建築面積將分別超過3500萬平方米和4400萬平方米，到2013年底，中國購物中心累計存量高達2.5億平方米。地域分佈方面，隨著城市化進程加快，購物中心也正由一線城市向二線城市普及，並向三線城市和部分發展較快的四線城市滲透。眾多優秀百貨企業早在前幾年就涉足購物中心，從租戶向業主轉型，意在通過資產升值，彌補百貨業利潤不足。現在購物中心已成為很多百貨公司重要的利潤增長點。百聯、王府井(600859,股吧)、銀泰等都擁有大量5萬平米以上的大體量門店，這些門店通常都是核心商圈的明星店，擁有充裕的客流和穩固的顧客群體。近期，二、三線城市領先百貨企業也加快購物中心發展步伐，快速搶占地區優質商業網點。截至2012年一季度，共有中百倉儲216傢、中百便民594傢、百貨7傢、電器專賣46傢；近期涉足大型購物中心，2012年新建江夏和鐘祥兩個營業面積超過5萬平米的購物中心，建設期1.5年。自采自營提升利潤空間品牌聯營模式長期占據我國百貨業態的主流盈利模式，一般聯營銷售比例都占到百貨店總銷售額的80％以上。聯營模式可以規避存貨風險，但也使百貨商品經營能力退化。面對難以突破的利潤瓶頸，本土百貨企業近兩年紛紛提出“自營”、“買手”或“差異化”的經營理念，以改變百貨業由於長期以聯營為主導模式造成的同質化問題。 目前中國百貨行業幾大巨頭，百聯、王府井、銀泰等已經開始自營探索。百聯股份在其百貨店鋪裡設有歐洲精品皮具館，自己擔任總代理、總經銷，派買手團隊去海外原產地直接采購特色商品，與其它商場形成差異。誠然，自營可以獲取更大的商品利潤，但也需要承擔更大的風險，企業將無法避免商品的結構設置、現金流及庫存管理、換季管理、促銷等問題。
新聞來源http://ne期數貸款全省皆可處理信用貸款融資事業貸款全省皆可處理ws.hexun.com/2012-08-30/145314876.html
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